很多房企总部，老是瞎指挥

四月份，全国各地的楼市踩了个急刹。

(资料图片)

全国30个城市商品住宅成交，环比下降了近三成，基本回到了2月份的水平。面对这波转瞬即逝的小阳春行情，可以说是几家欢喜几家愁。

有些房企趁着市场升温，加大营销力度和推盘节奏，快速出货，抓住了成交窗口期。也有些项目在2月份行情启动时，销售量突然从每周个位数涨到每周二十套，就紧急通知让项目停售了。还有房企预判市场要全面回暖，收回了之前的销售折扣，硬性要求全国涨价，直接一盆冷水，给销售浇熄了火，把这轮行情彻底踩空。

后面这种情况，不少销售一线的同行，表示很难理解，这些集团大脑袋怎么老是瞎指挥？专业判断力这么差，搞出这么严重的决策失误了，是怎么做到管理层的。

其实，很多时候，事情往往不像表面上看起来那么简单。

决策层的失误，往往并不是由于缺乏专业能力，而是屁股决定脑袋，甚至有可能是决策者的主动选择。

决策频频失误的4大主因

判断一家优秀的公司，有一个不太科学但很有效的指标，就是看这家公司的战略独立性。有战略独立性、不盲目跟风的公司，往往具备很强的市场判断力。

当初，万科在2018年高喊“活下去”，开始进行全面战略检讨的时候，地产投资还是一片欣欣向荣，当时不少地产人都嘲讽万科是戏精，不合时宜。现在来看，那个时间点还真是不少房企进行战略调整的最后一个窗口期。

有判断力的房企，很少会看短期的市场波动，而是会拉长时间线来看大趋势。然后根据大趋势来制定策略，很少会投机。

而决策能力不足的房企，却往往面对机遇犹豫不决，面对危险又麻木迟钝。归根结底，就是四个方面的原因。

1、缺乏独立判断，盲目跟风，误判形势

被雷军称为“中关村第一才女”的梁宁在《增长思维30讲》中提到，做决策的2个影响因素：一个是信息环境，一个是决策模型。

其中信息环境是决策的依据，激烈的竞争中，往往谁获得的信息更全面更及时，谁就能获得市场先机。越是波动的市场，越要盯紧信息环境。但是现在的信息环境，其实并不是非常友好。

一是全国高度分化，市场波动大。而大部分的房企决策平台，其实数据来源非常单一，就是让项目一线上报数据。

很多项目策划也没有能力去做真实全面的市场监控，都是交给代理公司去打听，或者照抄同行的报告。甚至很多时候，由于平台和总部对数据的时效性要求过高，周日晚上就要求上交本周的市场监控数据，代理公司来不及收集，只能根据市场氛围虚报数据，导致平台和总部拿到的数据严重失真。戳这里，了解大自渠解决方案

二是舆论环境复杂。很多自媒体平台并没有信息真实性的审核机制，追求博眼球的夸张渲染，也很容易把一些微妙的市场信号放大。

例如，前两个月的上行行情中，随着到访、成交大幅上涨，不少城市的一些头部品牌房企也在“涨价”。真实原因，其实是利用价格杠杆，来推动观望的客户快速进场，提升转化。很多项目都是一边回收折扣，一边推特价房，目的就是快速去化。

但是这些营销技巧，在各种消息渠道的渲染之下，就变成楼市回暖，房企集体涨价。很多房企高层，平时不主动和政府部门、同行打交道，远离一线，市场敏感度严重不足，导致决策容易被舆论左右，跟风做出情绪性决策。

2、集团—区域—项目，各有各的小算盘，利益诉求不统一

踩空市场窗口期，从一线销售的角度来说，似乎是决策失误。但是从管理层的角度来说，还真不一定。在现在的行业环境下，对于部分地产人来说，去化慢才是更安全的选择。

这两年大部分全国性的地产集团，都在裁撤区域，从非战略性的区域撤出。但是，企业可以撤出，人却不行。大部分城市公司的团队，都是本地招聘、就地组建。如果公司在本地已经没有拿地计划，一旦项目卖完了，本地的团队很可能就地解散，所以很多区域总、城市总、项目总，其实更倾向于拖着不卖。

很多地方公司，在总部的要求下，嘴上喊着要冲业绩。但是成交量真的上来了，又担心去化过快，会通过各种办法，打断正常的销售节奏。尤其是很多公司的管理岗，底薪高、佣金低，业绩对收入影响并不大。相较于快速去化、拿业绩提成，保住团队编制更加重要。

老板和集团想要回款，一线想要提成，中间层想要安全。各层级利益诉求不统一，就很容易造成从上至下的战略变形。

3、绩效考核的各项指标相互拉扯，导致策略混乱

投资领域有个著名的“不可能三角”，就是高收益、高安全性、高流动性，三个目标不可能同时达成，至少要放弃一个，才能达到另外两个目标。对于地产销售来说也是一样，利润率（价格）、周转率（流速）、销售费率，三个指标也很难同时达成。

前阵子，网传某商业地产公司要求旗下商场出租率100%和回款率100%，不合理的考核指标，造成一线集体造假。在地产开发领域其实也存在这样的情况，市场不好，很多房企给营销总的业绩考核也越来越严苛，既要你卖得贵又要你卖得快，还要不断压缩营销费用。

对营销总的要求也更加粗暴，一线营销总，3个月内完不成任务就要走人，一切靠业绩说话。

明明确定要以回款为核心，又对利润率和费率的考核要求定的很高，考核原则不明确，导致一线的营销策略顾此失彼。

很多项目整盘考核利润率，去年市场寒冬，项目进行了大幅度的降价促销，让利的部分都需要在市场回暖以后追回来。导致项目一线不能客观评估当下市场的价格接受度，在考核指标的压力下，被迫涨价。导致市场下行时，降价卖不动，市场上行时，涨价卖不动，很难实现回款目标。

4、经验主义，害怕踩空行情，犹豫不决，错过窗口期

过去的地产行业，很多的房企存活下来，都少不了运气的成分。很多房企由于战略和经营的失误，一度走到生死关头，然后突然遇到政策宽松周期，所有的问题就迎刃而解了。

过去三十年里成长起来的房企和地产人，积累的就是这种置之死地而后生的经验。

虽然当下的房地产行业，大家都已经形成共识，黄金时代已经过去了，楼市不可能再大起大落。但是人还是会本能地觉得，历史会重演。前阵子央行货币政策不断放宽，让不少人都有种似曾相识的错觉。

市场不好时，还在想各种办法出货，市场好了，反而观望迟疑，犹豫不决，生怕踩空了后面一波大行情。甚至一些正在纾困中的中小房企，也主动放缓了重组节奏，想等待上行行情，重新估算资产价值。

历史不一定会重复，但是人性却总是会重复。“买在无人问津时，卖在人声鼎沸处”，是反人性的。很多企业决策者，总是重复地掉进同一个坑里，就是因为经验主义，压过了理性判断。

决策者如何保持灵敏度，

避免决策失误？

其实，不管是企业还是个人，都很难完全避免决策失误。万科、龙湖也曾经一度踩空市场节奏，出现规模掉队的情况。关键是，决策者要具备灵活调整和及时纠偏的能力，这需要技术、管理、情绪三个方面的准备。

1、领导压到一线，避免技术性失误

要保持市场敏感度，很多时候需要营销总压到一线。营销总不能只做管理，不做业务。越是大牌的房企，营销总反而往往压在一线。

一是要对市场情况了如指掌。很多房企分管营销的副总，常年和政府保持紧密沟通，和同行的营销总也能互通有无，能获得非常准确的一手市场信息。对市场开盘数据的掌握，比团队还要快，还要准确。

某央企东南大区总在2月份市场回暖时，就和市政府领导频繁沟通，对市场走势做出了很明确的判断。通知大区所有项目，回暖行情很难持续，抓紧时间赶紧跑量。

二是要对项目情况心中有数。无论是负责全国业务、区域公司还是单个项目，对于自己盘子里的目标年季月，货值东西北，签约回款一二三，费用资源高中低，竞品市场ABC，营销总必须能脱口而出详细的数据。

哪个地区哪个项目处于什么样的阶段，是否正常，存在什么问题，解决这些问题的思路是否妥善，实际效果是否明显，心里边得有本帐。万科、金地的高管甚至会亲自谈客、盘客、培训，能准确说出某个项目的每个业务员，各自的优劣势如何；甚至了解项目潜在客户的质量高低，项目未来一段时间的转化能力如何。戳这里了解详情，开启抖音卖房

只有对项目和市场的情况一清二楚，保持判断力和洞察力，才能避免项目决策走偏。从上至下，给到项目针对性的营销政策和专业支持。

2、优化管理体系，避免系统性失误

技术性的决策失误，还可以通过换人来解决。系统性的决策失误，却往往更加致命，更需要避免。

一是权责要匹配。

这两年，很多房企都要求总部“下一线”，自从某头部房企高调喊出“管理人员下沉”开始，各房企都忙着让总部人员“下一线”。

从出发点来看是好的，一方面是做“轻”总部；另一方面，是扁平化管理，缩短决策链条，提高决策的效率和质量。但是在执行中，权责不匹配的问题反而更加突出了。

总部指挥一线，又离市场太远。总部决策出现失误，基层员工绩效奖金罚没了，总部人员却旱涝保收。权责不匹配，很容易造成盲目决策。

另外，总部和区域管理权限交叉，利益不统一，也会造成决策延迟，对市场的反应迟钝。区域担心被架空，要发表意见，总部又担心要承责，谨慎求稳，在决策时反而效率降低。

二是考核要科学。

一些考核指标的达成，本身就跟城市布局、产品定位、运营能力都有关，没有办法再项目层面上解决。

一些房企照搬头部房企的考核机制，管理层只会往下硬性分配指标，没有充分考虑不同项目的特殊情况，也缺乏系统性的统筹运营策略配合，反而让一线非常被动。

一些房企在制定年度目标时，会对全国几百个项目，根据市场竞品、存量、利润情况进行分解，并作出不同的营销安排，制定差异化的考核政策。